企管達人——主席江百泉喜分享成果 安達旅運 股三成贈員工
企管達人本報記者
2016-01-15 04:13
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家族生意大多一代傳一代，安達旅運卻反其道而行，去年將三成股權分予管理層成員，並期望逐步將單一大股東的持股量降至近乎零。該集團主席及行政總裁江百泉相信，員工是服務行業的最大資產，盼藉此回報他們，並尋找適合繼任人，實行「自主管理」。回首過去五十八載，兩代話事人敢於捨棄舊業，以求變創新思維，讓安達得以穩佔香港最高票務銷量代理的龍頭位置。記者：李卓穎 攝影：崔俊良
安達旅運去年十月推出管理層股權購買計劃，合共六十五名主管、經理或總經理級的員工可獲贈股權。江百泉指，多年前他已深受前東主UPS的創辦人啟發，「華人企業往往屬皇朝交替，但外國眾多企業都按年攤分股份，由沒有親屬關係但具優秀才能的員工接班。」他期望安達在二十至三十年內「變天」，單一大股東的持股量由現時逾六成減至半成，讓員工實行「自主管理」，使公司未來發展更穩健。
江百泉續說，合資格的員工可獲三手股份，兩手由安達無條件贈送，以答謝員工的貢獻，最後一手則提供半價優惠，員工可用一年派發兩次的花紅購買。他笑指，安達股份更可充當養老基金，「反正花紅都用作旅行，但員工平日已太多機會去玩，倒不如我為他們提供更保值的投資方案。」
離開安達便不能持股
安達的股權購買計劃可說是半賣半送，但當中有一項連外企也不常見的條款，就是員工離開安達便不能繼續持股，「假如員工計劃退休或跳槽，我們不會即時回購全部股份，而是按照員工職級來決定年期，譬如總經理提出離任後，公司會分五年回購其股份。」江百泉補充，安達非常重視傳承工作，管理層需有足夠時間訓練接班人，確保下任員工有足夠經驗和能力接棒，若未能成功帶領更優秀的人出師，該員工更可能「冇職升」。
江百泉強調，安達作為服務行業，員工比起任何事都重要，甚至客戶都不及員工寶貴，故願意花更多人力、物力和時間於「最大的資產」，屬理所當然。回顧安達旅運逾半世紀的歷史，不論是創辦人江可伯或繼承者江百泉，都以這種「理所當然」的態度，做出一個個獨具慧眼的決定。
員工比任何事都重要
安達旅運創辦初期，主要接待歐、英、日等地的境外團，但兩位掌舵人在九十年代果斷放棄此業務。江百泉解釋，當年行內價格競爭激烈，令他有感旅遊團的發展趨勢並不健康，「內地團遊客經常投訴被逼購物，只因旅行社出團大多低於成本，自然想用其他方法補貼。」安達又是行內首間公司帶香港團到日本，但現時已少辦這類旅行團服務，改為主打機票及酒店票務代理。
「旅行團是最難經營的業務，旅行社要等旺季接客又要預先落廣告，但碰上日本三一一地震或菲律賓人質事件等突發意外，就會損失所有盈利，甚至面臨虧損。」江百泉直言，承辦B2B（business-to-business）服務的安達旅運為逾七十間航空公司代理票務，再將特惠機票批發予中小型旅行社，同時又推出零售機票住宿套票，因商務生意穩定，公司亦不必刊登太多廣告。
安達旅運自六六年成為國際航空運輸協會最高機票銷售代理的其中一員，此後從未跌出三甲位置，一四年的票務銷售額為全港之冠，佔整體旅遊市場的一成六，營業額逾六十億元，平均每星期需支付一億元予航空公司訂票。去年安達旅運的營業額繼續增長，達六十四億元。
江百泉笑指，本港只得五家承辦票務批發的旅行社跟安達規模相近，得以打入這個市場，全因航空公司和酒店都「不想做」票務批發，「他們不要『孭爛帳』，怕小型旅行社隨時倒閉，反觀我們每年需支付一大筆銀行擔保，保證『唔會衰』！即使航空公司提供同樣服務，但人工成本比旅行社高，外判反而更好。」
勇於嘗試 開創先河
已屆花甲之年的江百泉笑道，安達有五十多年歷史，幾乎所有旅遊服務都辦過，「唯一想到跟旅遊無直接關係的，便是員工待遇和社會貢獻。」他全力投入安達業務前，曾先後創立六家不同行業的公司，並賣盤獲利，其中他從事寶馬集團（BMW）中國華北的總代理工作，其公司賣價甚至比去年有人提出五億買安達還要高，「我怕悶，需要不斷『試新嘢』，過往開新公司都是『慢慢撞』，現在要繼續做些別人未試過的事。」
安達旅遊除了推出管理層股權購買計劃，員工也可享生日假、一年產假或三個月侍產假，每年又會全體出遊。江續說，安達五年前開始為內地網上旅行社提供國際航線票務，「我們跟離職同事的關係仍然友好，他們在新公司籌組新服務時，也會想起安達，且提出合作計劃。過往不少人離職幾年後，最終還是決定重回這裏。」
企管達人 本報記者
■安達旅運去年將三成股權分予管理層成員，江百泉期望讓員工實行「自主管理」
■江百泉參與公司全體旅行。
安達旅運去年十月推出管理層股權購買計劃，合共六十五名主管、經理或總經理級的員工可獲贈股權。江百泉指，多年前他已深受前東主UPS的創辦人啟發，「華人企業往往屬皇朝交替，但外國眾多企業都按年攤分股份，由沒有親屬關係但具優秀才能的員工接班。」他期望安達在二十至三十年內「變天」，單一大股東的持股量由現時逾六成減至半成，讓員工實行「自主管理」，使公司未來發展更穩健。
江百泉續說，合資格的員工可獲三手股份，兩手由安達無條件贈送，以答謝員工的貢獻，最後一手則提供半價優惠，員工可用一年派發兩次的花紅購買。他笑指，安達股份更可充當養老基金，「反正花紅都用作旅行，但員工平日已太多機會去玩，倒不如我為他們提供更保值的投資方案。」
離開安達便不能持股
安達的股權購買計劃可說是半賣半送，但當中有一項連外企也不常見的條款，就是員工離開安達便不能繼續持股，「假如員工計劃退休或跳槽，我們不會即時回購全部股份，而是按照員工職級來決定年期，譬如總經理提出離任後，公司會分五年回購其股份。」江百泉補充，安達非常重視傳承工作，管理層需有足夠時間訓練接班人，確保下任員工有足夠經驗和能力接棒，若未能成功帶領更優秀的人出師，該員工更可能「冇職升」。
江百泉強調，安達作為服務行業，員工比起任何事都重要，甚至客戶都不及員工寶貴，故願意花更多人力、物力和時間於「最大的資產」，屬理所當然。回顧安達旅運逾半世紀的歷史，不論是創辦人江可伯或繼承者江百泉，都以這種「理所當然」的態度，做出一個個獨具慧眼的決定。
員工比任何事都重要
安達旅運創辦初期，主要接待歐、英、日等地的境外團，但兩位掌舵人在九十年代果斷放棄此業務。江百泉解釋，當年行內價格競爭激烈，令他有感旅遊團的發展趨勢並不健康，「內地團遊客經常投訴被逼購物，只因旅行社出團大多低於成本，自然想用其他方法補貼。」安達又是行內首間公司帶香港團到日本，但現時已少辦這類旅行團服務，改為主打機票及酒店票務代理。
「旅行團是最難經營的業務，旅行社要等旺季接客又要預先落廣告，但碰上日本三一一地震或菲律賓人質事件等突發意外，就會損失所有盈利，甚至面臨虧損。」江百泉直言，承辦B2B（business-to-business）服務的安達旅運為逾七十間航空公司代理票務，再將特惠機票批發予中小型旅行社，同時又推出零售機票住宿套票，因商務生意穩定，公司亦不必刊登太多廣告。
安達旅運自六六年成為國際航空運輸協會最高機票銷售代理的其中一員，此後從未跌出三甲位置，一四年的票務銷售額為全港之冠，佔整體旅遊市場的一成六，營業額逾六十億元，平均每星期需支付一億元予航空公司訂票。去年安達旅運的營業額繼續增長，達六十四億元。
江百泉笑指，本港只得五家承辦票務批發的旅行社跟安達規模相近，得以打入這個市場，全因航空公司和酒店都「不想做」票務批發，「他們不要『孭爛帳』，怕小型旅行社隨時倒閉，反觀我們每年需支付一大筆銀行擔保，保證『唔會衰』！即使航空公司提供同樣服務，但人工成本比旅行社高，外判反而更好。」
勇於嘗試 開創先河
已屆花甲之年的江百泉笑道，安達有五十多年歷史，幾乎所有旅遊服務都辦過，「唯一想到跟旅遊無直接關係的，便是員工待遇和社會貢獻。」他全力投入安達業務前，曾先後創立六家不同行業的公司，並賣盤獲利，其中他從事寶馬集團（BMW）中國華北的總代理工作，其公司賣價甚至比去年有人提出五億買安達還要高，「我怕悶，需要不斷『試新嘢』，過往開新公司都是『慢慢撞』，現在要繼續做些別人未試過的事。」
安達旅遊除了推出管理層股權購買計劃，員工也可享生日假、一年產假或三個月侍產假，每年又會全體出遊。江續說，安達五年前開始為內地網上旅行社提供國際航線票務，「我們跟離職同事的關係仍然友好，他們在新公司籌組新服務時，也會想起安達，且提出合作計劃。過往不少人離職幾年後，最終還是決定重回這裏。」
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