企管達人——了解亞太區口味 卡夫老總靠「新」突圍
企管達人本報記者
2015-06-18 02:33
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今年初，卡夫食品有限公司收購英國朱古力巨頭吉百利，在國際間頗為哄動，也令這家旗下已擁有多個價值超過十億美元標誌性品牌的全球第二大食品王國再添一員。與此同時，卡夫亞太區亦扭轉了三年前盈利下滑的困局，在亞太區總裁Pradeep Pant的帶領下，贏了漂亮一仗，大幅增加研發新產品的投資，又採取多元化市場進攻和人力策略，成功令卡夫亞太區盈利，在文化和消費者口味差異極大的亞太新興市場，取得雙位數字的增長。
在卡夫食品亞太區總部新加坡上班的Pant，今次特意飛到香港出席一個經濟會議。Pant在快速消費品行內打滾了三十四年，兩年半前加入卡夫食品有限公司，隨即接到上司的「非常任務」，要扭轉亞太區盈利下跌的困局，統領這個旗下有八十多個價值逾一億至十億美元品牌的食品王國，打入文化差異極大的亞太新興市場，結果他在金融海嘯籠罩的陰霾下，成功將卡夫亞太區自○八年至今年首季的營運收入和盈利，推高了兩位數百分比的增長。
集中 創新 靠人力
Pant指出，推動卡夫亞太區市場的策略有三。一是集中（focus），雖然卡夫旗下標誌性品牌眾多，如Oreo和太平餅乾、Toblerone、Milka和吉百利朱古力、Trident口香糖、Philadelphia奶油芝士等，但他們都清楚甚麼品牌、甚麼產品、要打入哪個國家、主攻哪個市場。「之後，就要創新（innovation），適應不同國家，在三個領域上創新，包括推出新產品、加強多元化的市場推廣，增加銷售層面和人手。」
他說，三年前卡夫食品在亞太區只有百分之七的收入來自新產品，但今年首季已大幅升至百分之十五，「以往採取防禦戰術，但現時是進攻策略。單在中國，去年我們引入了二十四款新產品，包括餅乾、朱古力、口香糖及糖果等，絕對不是小數目。」在宣傳推廣上，過去三年亞太區的投資亦不少，「在中國，我們找來籃球明星姚明做Oreo的廣告代言，很受歡迎呢！」此外，整個亞太區的銷售人手亦同樣增了四倍，因為在Pant心目中，人力（people）亦是成功策略之一。
他表示，中國是亞太區增長最快的大市場，在中國開展的新產品，甚至可回饋美國或西方市場。但他坦言，卡夫在中國市場也曾上過一課，「三年前，Oreo在中國並不順利，中國消費者覺得太甜，一包十四件餅太大，價錢偏高（五元人民幣），後來我們在配方上減少糖份，又改為七件一包，價錢降至兩元人民幣。我們又調查中國人究竟愛吃甚麼口味，後來才知當地人原來愛威化，於是我們生產了Oreo威化棒，反應很好，這產品後來更調轉頭引進北美市場。還有Oreo的綠茶雪糕味、太平全麥餅乾的紅棗、黑芝麻和花生味，以及優冠早餐餡餅，都是為中國市場設計，在蘇州廠房研發的。」
他坦言，引入亞太區的產品，都經過深入了解當地消費者的需要和口味，再改良配方或為產品增值，「今時今日，品牌是屬於消費者，多過屬於食品公司。」
產品先引香港試反應
至於香港，Pant說，香港是個獨特和已發展的市場，而非視為中國市場一部份，「很多產品我們都先引入香港，看看反應再引去其他地方，香港是一個讓我們學習的重要地方。」
他又說，在亞太區，零食和甜點是最有市場潛力的類別，「在中國，餅乾賣得最好，在印度是朱古力……但整體而言，亞太區仍有很大發展空間。」據市場訊息EuroMonitor數字顯示，亞太區對這類食品的每年人均消耗量只有一千克，較已發展區卻達七至八千克，故單是拉近這差距，就可想像市場潛力多大。
今年初，卡夫以逾億英鎊收購吉百利，這不但令卡夫產品更多元化和全面，亦改變了未來亞太區的市場策略，「在印度，吉百利有很大市場佔有率，但在中國，卡夫旗下其他朱古力的佔有率更高，所以兩者互補下，我們的地理足跡將愈來愈廣。」他不諱言，如何令亞太區市場維持雙位數增長，並成為推動全球卡夫食品增長的最大引擎，將是未來一大挑戰。
調職各地挑戰取經驗
在亞太區多元文化市場裏，要突圍而出，Pant有他一套人力管理哲學，「我希望同事除在自己國家做得出色，亦要在其他國家做得好。」因此，每隔一段時間，管理層都要被調到其他市場工作。
女性地位吃重
「原本在香港的，要調去中國；在印度的則調去菲律賓，這樣才能學習到文化差異、了解不同消費習慣，日後就能應付任何挑戰。我在印度成長和工作過，突被調去土耳其，連語言我也不懂，但之後發現，無論是去俄羅斯、中國、南韓、日本，都是一個寶貴學習過程。」在卡夫的管理團隊裏，女性的地位相當吃重，「我們有三成的管理層是女性，因為我們超過一半的顧客亦是女性。」
對自己和管理團隊的要求和期望，他說得簡單：「工作就是要贏，贏了就要慶功。對我來說，工作還要有趣味，樂在其中，別人問我，如何平衡工作和生活，我說我二十四小時都在工作，也二十四小時在享受生活。但我的工作理念是不要怕冒險和嘗試，所有嘗試都未必成功，但不怕失敗，總有成功一天，我亦期望大家都覺得卡夫是亞太區最想在那裏工作的公司。」
■卡夫在亞太區總裁Pradeep Pant帶領下，大幅增研新產品，又採取多元化市場進攻和人力策略，令卡夫亞太區盈利獲雙位數字增長。 
■內地人口眾多，卡夫可以搶佔的市場十分龐大。
在卡夫食品亞太區總部新加坡上班的Pant，今次特意飛到香港出席一個經濟會議。Pant在快速消費品行內打滾了三十四年，兩年半前加入卡夫食品有限公司，隨即接到上司的「非常任務」，要扭轉亞太區盈利下跌的困局，統領這個旗下有八十多個價值逾一億至十億美元品牌的食品王國，打入文化差異極大的亞太新興市場，結果他在金融海嘯籠罩的陰霾下，成功將卡夫亞太區自○八年至今年首季的營運收入和盈利，推高了兩位數百分比的增長。
集中 創新 靠人力
Pant指出，推動卡夫亞太區市場的策略有三。一是集中（focus），雖然卡夫旗下標誌性品牌眾多，如Oreo和太平餅乾、Toblerone、Milka和吉百利朱古力、Trident口香糖、Philadelphia奶油芝士等，但他們都清楚甚麼品牌、甚麼產品、要打入哪個國家、主攻哪個市場。「之後，就要創新（innovation），適應不同國家，在三個領域上創新，包括推出新產品、加強多元化的市場推廣，增加銷售層面和人手。」
他說，三年前卡夫食品在亞太區只有百分之七的收入來自新產品，但今年首季已大幅升至百分之十五，「以往採取防禦戰術，但現時是進攻策略。單在中國，去年我們引入了二十四款新產品，包括餅乾、朱古力、口香糖及糖果等，絕對不是小數目。」在宣傳推廣上，過去三年亞太區的投資亦不少，「在中國，我們找來籃球明星姚明做Oreo的廣告代言，很受歡迎呢！」此外，整個亞太區的銷售人手亦同樣增了四倍，因為在Pant心目中，人力（people）亦是成功策略之一。
他表示，中國是亞太區增長最快的大市場，在中國開展的新產品，甚至可回饋美國或西方市場。但他坦言，卡夫在中國市場也曾上過一課，「三年前，Oreo在中國並不順利，中國消費者覺得太甜，一包十四件餅太大，價錢偏高（五元人民幣），後來我們在配方上減少糖份，又改為七件一包，價錢降至兩元人民幣。我們又調查中國人究竟愛吃甚麼口味，後來才知當地人原來愛威化，於是我們生產了Oreo威化棒，反應很好，這產品後來更調轉頭引進北美市場。還有Oreo的綠茶雪糕味、太平全麥餅乾的紅棗、黑芝麻和花生味，以及優冠早餐餡餅，都是為中國市場設計，在蘇州廠房研發的。」
他坦言，引入亞太區的產品，都經過深入了解當地消費者的需要和口味，再改良配方或為產品增值，「今時今日，品牌是屬於消費者，多過屬於食品公司。」
產品先引香港試反應
至於香港，Pant說，香港是個獨特和已發展的市場，而非視為中國市場一部份，「很多產品我們都先引入香港，看看反應再引去其他地方，香港是一個讓我們學習的重要地方。」
他又說，在亞太區，零食和甜點是最有市場潛力的類別，「在中國，餅乾賣得最好，在印度是朱古力……但整體而言，亞太區仍有很大發展空間。」據市場訊息EuroMonitor數字顯示，亞太區對這類食品的每年人均消耗量只有一千克，較已發展區卻達七至八千克，故單是拉近這差距，就可想像市場潛力多大。
今年初，卡夫以逾億英鎊收購吉百利，這不但令卡夫產品更多元化和全面，亦改變了未來亞太區的市場策略，「在印度，吉百利有很大市場佔有率，但在中國，卡夫旗下其他朱古力的佔有率更高，所以兩者互補下，我們的地理足跡將愈來愈廣。」他不諱言，如何令亞太區市場維持雙位數增長，並成為推動全球卡夫食品增長的最大引擎，將是未來一大挑戰。
調職各地挑戰取經驗
在亞太區多元文化市場裏，要突圍而出，Pant有他一套人力管理哲學，「我希望同事除在自己國家做得出色，亦要在其他國家做得好。」因此，每隔一段時間，管理層都要被調到其他市場工作。
女性地位吃重
「原本在香港的，要調去中國；在印度的則調去菲律賓，這樣才能學習到文化差異、了解不同消費習慣，日後就能應付任何挑戰。我在印度成長和工作過，突被調去土耳其，連語言我也不懂，但之後發現，無論是去俄羅斯、中國、南韓、日本，都是一個寶貴學習過程。」在卡夫的管理團隊裏，女性的地位相當吃重，「我們有三成的管理層是女性，因為我們超過一半的顧客亦是女性。」
對自己和管理團隊的要求和期望，他說得簡單：「工作就是要贏，贏了就要慶功。對我來說，工作還要有趣味，樂在其中，別人問我，如何平衡工作和生活，我說我二十四小時都在工作，也二十四小時在享受生活。但我的工作理念是不要怕冒險和嘗試，所有嘗試都未必成功，但不怕失敗，總有成功一天，我亦期望大家都覺得卡夫是亞太區最想在那裏工作的公司。」
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