績效管理｜KPI以外 還有OKR？（下）
OKR 由Intel公司提出，被廣泛應用在IT、風險投資、創意等以項目為主要經營單位的大小企業，包括Oracle、 Google、Microsoft和LinkedIn。例如Google其中一個季度的目標是「增強Blogger的聲望」，然後定出「建立官方Twitter帳號及定期參與討論、協調Blogger十周年公關活動、在3場業界大型活動上演講」為KR。Google有年度OKR及季度OKR，員工也同時制定自己的季度OKR，所有人(包括CEO)的當前和以往OKR都對內公開。當然，制定個人OKR時，需要參考公司OKR，令個人目標和公司目標保持一致性。
也有企業運用OKR時失敗，常見的原因包括公司定立多個目標，但沒有為目標定下優次；團隊之間欠缺溝通，導致員工之間對目標的理解有不同；沒有為實現目標制定計劃；執行過程中偏離目標方向；員工心理素質差等。
簡單而言，OKR代表的是個人和團隊的「方向」，就像「指南針」，則重工作創新和注重團隊合作；KPI代表個人和團隊的「完成度」，就像「里程表」，則重工作效率和注重業績。但OKR 與 KPI 不相衝突，也沒無優劣高下之分，兩者完全可以相互融合共存。有時KPI 可以當作OKR的關鍵結果；或者由KPI負責考核，OKR負責過程。我們只需要因應任務性質，選擇適合的方法便可。
除了KPI和OKR，還有：
(1) 由哈佛大學名師提出的「平衡計分卡」 (Balanced Score Card , BSC)，有調查顯示全球1000大企業中，有7成企業採用了BSC，包括Apple；
(2) IBM提出的「個人業務承諾」(Personal Business Commitment, PBC)；
(3) 管理大師Peter F．Drucker提出的「目標管理」（Management By Objectives, BMO），和
(4) 源自英國陸軍智囊團的「360度評估」等等。
亞琛
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