企管達人——【重視同事自我管理】 戈爾：我們不管理人
企管達人本報記者
2015-06-19 17:45
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要成為一家與眾不同的公司，談何容易？但聽着戈爾公司（GORE）香港辦事處兩位領導人大談戈爾「以人為本」的文化，難免會驚詫。公司上下沒有上司及下屬之分，同事做事自動自覺，做到「自我管理」。為了物色「自動波」的人才，戈爾的招聘面試至少設四至五輪，歷時數月，入職後更設Sponsorship制，協助新同事融入公司，並貫徹創始人Bill Gore所提倡「在戈爾，我們不管理人」的獨有文化。
眼前的林朝堅（Samuel）及馮婉欣（Maria）都是戈爾公司的香港銷售辦事處領導人，前者協調本港公司跨部門合作，且在亞太區推行企業合規計劃及指引；後者擔任亞太區紡織產品的支援職務，亦為團隊發展提供培訓。但二人異口同聲地強調，他們之間沒有一般企業所謂「上司」及「高層」的職級觀念，彼此都是「同事」，見面時也是直呼對方名字，非常隨意。
戈爾在香港成立了三十一年，同事由最初僅八人，增至一百多人，銷售業務涵蓋戶外服飾的高性能紡織品（如知名品牌GORE-TEX）、電子產品、工業用品，甚至治療動脈瘤的醫療設備。放眼全球，該公司則在三十個國家設據點，且獲得逾二千項專利，坐擁數十億美元資產。Maria解釋，每個產品都有商業周期，故多元化的產品能做到業務上的互相補足，「另一方面，公司與別不同的文化，亦直接影響公司的業績。」
擁二千專利資產數十億美元
Maria記得她九七年加入戈爾，已感受到公司「相信個人能力」的文化，這與其他公司有着天淵之別。她初畢業入行時，只是一名助理採購員，簡單如一封電郵，都要由上級及總經理先行審閱，才可發佈，「批一封電郵都要等足一日，所以一天裏能完成的任務不多。」反觀在戈爾工作，她對同組同事不審閱其電郵內容感到出奇，「同事純粹告訴我方向，內容就由我去寫。就算由我負責的培訓，也只是事前與同事傾談大體方向，之後就全權交由我帶領。」
她舉例，以前做培訓，連製作簡報都一板一眼，要包含公司介紹、架構等內容，「但當我加入戈爾三個月後所做的首次培訓，內容完全無限制。最後我在現場向參加者講解了半小時理論，便加入百萬富翁的遊戲環節，那次培訓中起了很多化學作用。」
員工持股與公司拍住上
另一領導人Samuel說，公司相信每個人也有創新、解決問題及為工作作出貢獻的潛力，「每位員工都好願意與其他同事分享自己的專業範疇，他們有自由去幫助其他同事去成長。」二人引述戈爾創始人Bill Gore所說︰「在戈爾，我們不管理人，我們期望同事自我管理。」但如何確保公司聘請的同事都時刻有自我管理的動力？如何確保他們都作出工作上的承諾，並信守承諾？Samuel笑說，這就是戈爾花長時間去進行面試的原因。
「我們面試的環節及時間比一般公司長，分為四至五輪，至少歷時數月，就是要盡量確保物色到最適合的員工，希望他們的思維創意能跳出框框，慢慢培養領導能力。」他續說，同事亦可通過員工持股計劃，以股東身份參與企業。除了收入外，同事的個人股票儲蓄帳戶還會獲得一定比例的年度營業毛利，換言之，他們在戈爾工作愈長，持股份額也會愈益增加。這持股計劃更適用於所有同事，員工毋須自己出資購股權。
戈爾的文化核心──四項基本信仰：
1.每個人都有創新、解決問題並為工作作出貢獻的潛力。
2.發掘小團隊的力量會更加成功。
3.我們同舟共濟。（而非一個個獨立的業務。）
4.我們要高瞻遠矚。（而非僅僅將眼光放在下一季度。）
助新員工融入團隊
為協助新同事融入公司，戈爾設有Sponsorship制，引發新入職員工的潛能。Samuel解釋，sponsor不是上司，只是盡力幫助新入職的sponsee走上軌道，包括輔導他們融入公司文化，如講解基本原則、如何把事情做好等，並向他們提供指導意見和學習機會，以及確保新同事的貢獻獲得相應的回報。
Samuel說，他們的同事大多在戈爾做了很多年，「在美國的戈爾公司更加誇張，很多員工都工作近三十年，工作十年的已算是年資尚淺的同事。」記者：王東亮攝影：黃偉強
企管達人 本報記者
■Samuel林朝堅認為公司相信每個員工也有創新、解決問題及為工作作出貢獻的潛力。 
■戈爾公司的香港銷售辦事處領導人Samuel林朝堅（左）和Maria馮婉欣（右）。
眼前的林朝堅（Samuel）及馮婉欣（Maria）都是戈爾公司的香港銷售辦事處領導人，前者協調本港公司跨部門合作，且在亞太區推行企業合規計劃及指引；後者擔任亞太區紡織產品的支援職務，亦為團隊發展提供培訓。但二人異口同聲地強調，他們之間沒有一般企業所謂「上司」及「高層」的職級觀念，彼此都是「同事」，見面時也是直呼對方名字，非常隨意。
戈爾在香港成立了三十一年，同事由最初僅八人，增至一百多人，銷售業務涵蓋戶外服飾的高性能紡織品（如知名品牌GORE-TEX）、電子產品、工業用品，甚至治療動脈瘤的醫療設備。放眼全球，該公司則在三十個國家設據點，且獲得逾二千項專利，坐擁數十億美元資產。Maria解釋，每個產品都有商業周期，故多元化的產品能做到業務上的互相補足，「另一方面，公司與別不同的文化，亦直接影響公司的業績。」
擁二千專利資產數十億美元
Maria記得她九七年加入戈爾，已感受到公司「相信個人能力」的文化，這與其他公司有着天淵之別。她初畢業入行時，只是一名助理採購員，簡單如一封電郵，都要由上級及總經理先行審閱，才可發佈，「批一封電郵都要等足一日，所以一天裏能完成的任務不多。」反觀在戈爾工作，她對同組同事不審閱其電郵內容感到出奇，「同事純粹告訴我方向，內容就由我去寫。就算由我負責的培訓，也只是事前與同事傾談大體方向，之後就全權交由我帶領。」
她舉例，以前做培訓，連製作簡報都一板一眼，要包含公司介紹、架構等內容，「但當我加入戈爾三個月後所做的首次培訓，內容完全無限制。最後我在現場向參加者講解了半小時理論，便加入百萬富翁的遊戲環節，那次培訓中起了很多化學作用。」
員工持股與公司拍住上
另一領導人Samuel說，公司相信每個人也有創新、解決問題及為工作作出貢獻的潛力，「每位員工都好願意與其他同事分享自己的專業範疇，他們有自由去幫助其他同事去成長。」二人引述戈爾創始人Bill Gore所說︰「在戈爾，我們不管理人，我們期望同事自我管理。」但如何確保公司聘請的同事都時刻有自我管理的動力？如何確保他們都作出工作上的承諾，並信守承諾？Samuel笑說，這就是戈爾花長時間去進行面試的原因。
「我們面試的環節及時間比一般公司長，分為四至五輪，至少歷時數月，就是要盡量確保物色到最適合的員工，希望他們的思維創意能跳出框框，慢慢培養領導能力。」他續說，同事亦可通過員工持股計劃，以股東身份參與企業。除了收入外，同事的個人股票儲蓄帳戶還會獲得一定比例的年度營業毛利，換言之，他們在戈爾工作愈長，持股份額也會愈益增加。這持股計劃更適用於所有同事，員工毋須自己出資購股權。
戈爾的文化核心──四項基本信仰：
1.每個人都有創新、解決問題並為工作作出貢獻的潛力。
2.發掘小團隊的力量會更加成功。
3.我們同舟共濟。（而非一個個獨立的業務。）
4.我們要高瞻遠矚。（而非僅僅將眼光放在下一季度。）
助新員工融入團隊
為協助新同事融入公司，戈爾設有Sponsorship制，引發新入職員工的潛能。Samuel解釋，sponsor不是上司，只是盡力幫助新入職的sponsee走上軌道，包括輔導他們融入公司文化，如講解基本原則、如何把事情做好等，並向他們提供指導意見和學習機會，以及確保新同事的貢獻獲得相應的回報。
Samuel說，他們的同事大多在戈爾做了很多年，「在美國的戈爾公司更加誇張，很多員工都工作近三十年，工作十年的已算是年資尚淺的同事。」記者：王東亮攝影：黃偉強
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